「ワークルールブックを作ったら、本当に社員の行動は変わるのでしょうか?」
これは、ワークルールブックの導入を検討する企業からよくいただく質問です。
結論からお伝えします。
ワークルールブックは、応用行動分析学の考え方と非常に相性が良い仕組みです。
ただし、難しい理論を覚える必要はありません。
大切なのは、人は「言われたから動く」のではなく、「動きやすい環境があるから動く」という考え方です。
ワークルールブックが行動を促すのは、経営計画を「具体的な行動」に変え、判断基準をそろえ、A4一枚評価制度とつなげているからである。
ワークルールブックで「身だしなみチェック」を行う目的は、見た目を細かく管理することではなく、“会社として大切にしたい信頼感”をそろえることです。
ワークルールブックを研修で使う目的は、「知識を教えること」ではなく、“会社として大切にしたい行動”をそろえることです。
ワークルールブックを会議で使うとは、
「話し合いの場」を
“経営計画に沿った判断と行動を決める場”に変えることです。
募集・採用におけるワークルールブックの使い方とは、
「どんな人を採るか」を明確にし、
入社後のズレをなくすために使うことです。
ワークルールブックを朝礼・終礼で活用する目的は、「読む時間をつくること」ではなく、“経営計画に沿った行動を日常の習慣にすること”です。
「ワークルールブックの使い方の検討」とは、
“冊子を配る方法”を考えることではなく、
経営計画とA4一枚評価制度を日常業務の中で動かす「活用場面」を設計することです。
「ワークルールブック」において、
「ルールブック委員会」は、ワークルールブックを“作る組織”ではなく、
経営計画を行動に翻訳し続ける“運用・改善の中枢組織”として設置します。
「ワークルールブック」は“読むもの”ではなく、
“経営計画を日常行動に変えるために使うもの”です。