――人を評価することよりも、行動を支援することが大切だった――
人事評価制度は、本来、
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人材育成
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動機づけ
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ベクトル合わせ
を実現するために作られた仕組みです。
しかし、多くの企業で制度を運用する中で、さまざまな課題が見えてきました。
そして、その課題を検証した結果として生まれた考え方が、「評価しない評価制度」です。
では、従来の制度の課題から、どのようなことが導き出されたのでしょうか。
■ 導き出したこと①
人は「評価」で動くのではなく、「意味」で動く
従来の評価制度では、
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点数
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ランク
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昇給
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賞与
が重視されていました。
もちろん、それらも大切です。
しかし現場では、「評価されるために働く」という状態が起こりやすくなりました。
例えば、
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減点されないようにする
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無難な仕事を選ぶ
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上司の顔色をうかがう
といった行動です。
しかし会社が本当に求めているのは、「会社の目的を実現するための行動」です。
そこで導き出したのが、人は評価だけではなく、仕事の意味や目的によって動くということです。
■ 導き出したこと②
結果だけでなく、行動を見ることが重要
多くの評価制度では、
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売上
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利益
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数字
などの結果が中心になります。
しかし結果だけを見ると、
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なぜ成功したのか
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なぜ失敗したのか
が分かりません。
例えばスポーツでも、試合の結果だけを見ても上達しません。
大切なのは、
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どんな練習をしたのか
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どんな動きをしたのか
です。
仕事も同じです。
そこで導き出したのは、結果よりも、その結果を生み出した行動を見ることが重要ということです。
■ 導き出したこと③
人材育成には「対話」が必要
従来の評価面談では、
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点数の説明
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評価結果の通知
が中心になりがちでした。
しかしそれでは、人は成長しません。
なぜなら、
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なぜそうしたのか
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何を考えたのか
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次はどうするのか
を話す機会が少ないからです。
そこで導き出したのは、人材育成は評価ではなく、対話によって進むということです。
■ 導き出したこと④
経営計画が行動につながらなければ意味がない
経営計画
会社には経営計画があります。
しかし現実には、
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経営者だけが知っている
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会議でしか聞かない
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数字だけが共有される
ということが少なくありません。
すると社員は、「会社がどこを目指しているのか」が分からなくなります。
そこで導き出したのは、経営計画は、日常の行動に落とし込まれて初めて意味を持つということです。
■ 導き出したこと⑤
判断基準を共有しなければ組織はまとまらない
同じ会社でも、
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上司によって考え方が違う
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部門によって判断が違う
ということがあります。
これでは、社員は何を基準に行動すればよいのか分かりません。
そこで必要になるのが、ワークルールブックです。
ワークルールブックは、「この会社では、どう考え、どう行動するか」を明文化したものです。
ここから導き出したのは、評価基準よりも、判断基準を共有することが重要ということです。
■ 導き出したこと⑥
比較よりも成長を見たほうが人は伸びる
評価制度では、どうしても比較が生まれます。
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あの人はA評価
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自分はB評価
すると、成長よりも順位が気になります。
しかし本来見るべきなのは、
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昨年の自分
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先月の自分
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昨日の自分
です。
そこで導き出したのは、人と比べるより、自分自身の成長を見るほうが人は伸びるということです。
■ そして生まれたのが「評価しない評価制度」
これらの課題から導き出した結論は、とてもシンプルです。
人を評価することが目的ではない。
本当に大切なのは、
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人材育成
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動機づけ
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ベクトル合わせ
を通じて、社員のパフォーマンスを高めることです。
そのために、
経営計画
会社が目指す方向を示す
↓
ワークルールブック
判断基準を共有する
↓
振り返りとフィードバック
行動を支援する
↓
パフォーマンス向上
成長と成果につながるという仕組みをつくる。
これが「評価しない評価制度」の考え方です。
■ 一言でまとめると
従来の評価制度の課題から導き出したのは、「人を評価すること」よりも、
「人が成長し、力を発揮できる環境をつくること」のほうが重要だということです。
そして、そのための仕組みとして生まれたのが、「評価しない評価制度」なのです。
