非常に重要なテーマです。

商品分析・ランクづけを間違えると、
✔ 売上はあるが利益が残らない
✔ 忙しいが儲からない
✔ 人が育たないという状態になります。

結論から申し上げます。

A4一枚評価制度 × ワークルールブックの思想における
商品分析・ランクづけとは、
「売上の大小」で並べることではなく、
“自社の価値と育成に貢献しているか”で整理することです。

（経営計画×ワークルールブック×Ａ４一枚評価制度）

🔥「経営計画」における商品分析・ランクづけの取り組み方

① なぜ商品ランクづけが必要なのか

多くの会社で起きていること：

売れている商品に人を取られる
でも利益が薄い
育成につながらない
価格競争に巻き込まれる

これは分析軸が間違っているからです。

A4一枚評価制度の視点では、

商品は「売上」ではなく「価値提供行動の質」で評価すべき

と考えます。

② 商品分析の基本軸（A4一枚評価制度型）

商品を4つの視点で分析します。

① 収益性（利益貢献度）

粗利率
継続性
LTV（顧客生涯価値）

② 再現性（標準化できているか）

提供プロセスは明確か
ワークルール化できているか
誰がやっても品質が揃うか

👉 属人型は危険。

③ 育成貢献度（人材育成につながるか）

若手が経験できるか
評価項目と接続できるか
行動原理を体現できるか

👉 A4一枚評価制度では特に重要。

④ 独自性（自社らしさが出ているか）

価格以外の選ばれる理由があるか
行動価値が反映されているか
顧客の不安解消に直結しているか

③ 商品ランクづけの考え方

売上順ではなく、
戦略的ランクで整理します。

Aランク商品（戦略商品）

✔ 高収益
✔ 再現性あり
✔ 育成に貢献
✔ 自社らしさが強い

👉 経営計画の中心に置く。

Bランク商品（育成商品）

✔ 収益は普通
✔ 若手育成に適している
✔ 行動訓練になる

👉 人材育成の教材。

Cランク商品（収益補完商品）

✔ 一定の需要あり
✔ 戦略性は低い
✔ 育成効果も限定的

👉 整理・効率化対象。

Dランク商品（見直し商品）

✔ 利益が低い
✔ 属人型
✔ 育成につながらない

👉 廃止・価格改定・再設計検討。

④ 経営計画への落とし込み方

商品ランクづけは「整理」で終わらせません。

経営計画への記載例

当社は、
Aランク商品を経営資源の中心とし、
Bランク商品を人材育成の場とする。
C・Dランク商品は再設計または整理を行う。

⑤ 商品分析を「育成」と接続する

ここがA4一枚評価制度の核心です。

問いはこれです。

「この商品は、どんな行動を育てるか？」

例：

説明力を育てる商品
提案力を育てる商品
フォロー力を育てる商品

👉 商品は育成装置。

⑥ ワークルールブックとの接続

Aランク商品は、

提供プロセスを明確化
行動基準を明文化
NG行動を定義

👉 標準化することで再現性が高まる。

⑦ よくある誤解

Q：売上が大きい商品が一番重要では？

必ずしもそうではありません。

利益が薄く、育成に繋がらなければ
組織を疲弊させます。

Q：すべての商品を残すべき？

いいえ。

「やらない戦略」も経営計画。

⑧ A4一枚評価制度型・商品分析の全体構造

        理念・ビジョン
    
        ↓
    
        行動原理
    
        ↓
    
        商品分析（収益・再現性・育成・独自性）
    
        ↓
    
        ランクづけ
    
        ↓
    
        経営資源配分
    
        ↓
    
        評価制度接続
    
        ↓
    
        人材育成・収益安定

🔑 まとめ

「経営計画」において商品分析・ランクづけはどう取り組むか？

A4一枚評価制度 × ワークルールブックの答えは明確です。

商品分析とは、
売上の整理ではなく、
自社の価値と育成を最大化するための経営判断である。

収益性
再現性
育成貢献度
独自性

この4軸で整理し、ランクづけし、経営計画に反映させる。

これができたとき、商品は「メニュー」ではなく戦略資産になります。

「経営計画」において「商品分析、ランクづけ」はどのように取り組んだらよいですか