とても重要な問いです。
この質問に対する答えが明確でないと、「評価しない評価制度」は“評価をやめただけ”の制度になってしまいます。
この質問に対する答えが明確でないと、「評価しない評価制度」は“評価をやめただけ”の制度になってしまいます。
結論からお伝えします。
「評価しない評価制度」における評価制度設計とは、
評価項目や点数を設計することではなく、
パフォーマンス・フィードバックが“制度として回る構造”を設計することです。
以下、
（経営計画×ワークルールブック×評価しない評価制度）
🧭 「評価しない評価制度」における評価制度設計の考え方
まず前提を整理する
評価しない評価制度でも、「評価機能」そのものは必要です。
ただし、それを次のように分解します。
ただし、それを次のように分解します。
| 従来の評価が担っていた機能 | 置き換える仕組み |
| 良し悪しの判断 | 事実と再現性の言語化 |
| 序列化 | 役割等級 |
| 育成 | パフォーマンス・フィードバック |
| 動機づけ | 意味づけ・承認・期待 |
| 処遇決定 | 範囲給・役割連動 |
👉 「評価をなくす」のではなく、「評価のやり方を変える」
① 評価制度の起点は「経営計画」
＃経営計画
評価しない制度では、評価基準表の代わりに経営計画を使います。
設計ポイント
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数値目標ではなく「判断の優先順位」を明示
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今年、どんな行動を強化したいかを言語化
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A4一枚で共有できる状態にする
経営計画
＝「この会社で評価される行動」の事前宣言
※ ただし点数化しない。
② ワークルールブックで「評価軸」を固定する
＃ワークルールブック
評価を外すと、現場はこう不安になります。
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何を基準に判断すればいいのか
-
正解はどこにあるのか
そこで、評価項目の代わりに
判断軸・行動原理を明文化します。
判断軸・行動原理を明文化します。
書くべき内容
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私たちが大切にする価値観
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迷ったときの優先順位
-
推奨される行動（NG集ではない）
-
経営計画とのつながり
👉 これが評価の代替基準になります。
③ 評価制度の中核は「パフォーマンス・フィードバック」
＃パフォーマンス・フィードバック
評価しない評価制度では、
評価シートの代わりに、パフォーマンス・フィードバックを設計します。
評価シートの代わりに、パフォーマンス・フィードバックを設計します。
パフォーマンス・フィードバックの定義
フィードバック設計の基本構造（制度化する）
以下を必須項目として固定します。
① 事実（Fact）
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実際に起きた行動
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観察可能な内容のみ
② 思考（Thinking）
-
なぜその判断をしたか
-
何を優先したか
👉 ここが評価しない制度の核心
③ 行動の所産（Capability）
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習慣化してきた行動
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安定して出ている判断
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スタンス（姿勢・価値観）
④ 経営計画・役割との接続
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経営計画のどこに貢献しているか
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今の役割としてどうか
-
次の役割との接点はどこか
⑤ 次に強化する行動
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続ける行動
-
少し変える行動
👉 点数・良し悪しは一切つけない。
④ 評価制度として「回す」ための設計ポイント
1️⃣ 頻度を決める
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日常：短い即時フィードバック
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定期：月1回／四半期の振り返り対話
※ 半期・年1回だけはNG（評価に戻る）
2️⃣ 記録はA4一枚で十分
記録の目的
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証拠集め ❌
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成長の連続性を残す ⭕
記録項目
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行動の事実
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思考の変化
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行動の所産
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次の強化点
👉 凝った様式は不要。
3️⃣ 処遇と「直接つなげない」
評価しない評価制度では、
-
フィードバック＝育成
-
処遇＝役割と範囲給
と機能分離します。
👉 フィードバックをお金の話にしない
👉 本音が出続ける
👉 本音が出続ける
⑤ 評価制度として成立しているかのチェックポイント
次の質問にすべて「はい」と言えれば、
評価しない評価制度として成立しています。
評価しない評価制度として成立しています。
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評価点・ランクを使っていないか
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経営計画が行動に翻訳されているか
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ワークルールブックが判断に使われているか
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フィードバックが定期的に行われているか
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行動の再現性が言語化されているか
🟦 全体を一言でまとめると
**「評価しない評価制度」における評価制度設計とは、
人を測る仕組みを作ることではない。経営計画に沿った行動が、
繰り返し強化される“対話の仕組み”を作ることである。**
🎯 A4一枚評価制度的・最重要ポイント
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評価項目は作らない
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フィードバックの「型」を制度化する
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経営計画と必ず接続する
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ワークルールブックを基準に使う
-
処遇と育成を分ける
