（経営計画×ワークルールブック×Ａ４一枚評価制度）
🧭 「評価しない評価制度」における範囲給制度の作成方法
【前提】評価しない制度における「範囲給」の役割
まず定義をはっきりさせます。
範囲給制度とは、
評価点で給与を決める制度ではなく、
「役割に応じた処遇の上限と下限」を示す制度である。
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昇給＝評価点アップ ❌
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昇給＝役割更新・成長の進展 ⭕
👉 範囲給は評価の代替装置です。
Step1｜役割等級制度を先につくる（必須）
範囲給制度は、単独では作れません。
必ず、次が先に必要です。
必ず、次が先に必要です。
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役割等級制度（3〜5段階）
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各等級の役割定義（判断レベル・影響範囲・責任）
範囲給は「人」に紐づけない。
役割等級に紐づける。
Step2｜各役割等級に「給与レンジ」を設定する
ここで初めて金額を扱います。
範囲給の基本構造
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下限：その役割を最低限果たせる水準
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上限：その役割を十分に果たし切っている水準
例（イメージ）
| 役割等級 | 下限 |
中央 |
上限 |
| 等級１ |
220,000 |
240,000 | 260,000 |
| 等級２ | 260,000 | 290,000 | 320,000 |
| 等級３ | 320,000 | 360,000 | 400,000 |
| 等級４ | 400,000 | 450,000 | 500,000 |
👉 評価ランクは一切不要
👉 あくまで「範囲」を示す
👉 あくまで「範囲」を示す
Step3｜範囲内の位置づけを「成長段階」で表現する
評価しない制度では、
「低い・高い」という言い方をしません。
「低い・高い」という言い方をしません。
範囲内の考え方
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初期段階：役割を理解し始めた段階
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定着段階：再現性をもって果たしている段階
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発展段階：役割を超えた影響を出し始めた段階
👉 点数ではなく、状態表現を使う
Step4｜範囲内昇給のルールを明確にする
ここが最大の誤解ポイントです。
評価しない制度での昇給ルール
❌ 評価が良かったから上がる
⭕ 役割の再現性・安定性が高まったから上がる
⭕ 役割の再現性・安定性が高まったから上がる
昇給判断の視点（例）
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同じ役割行動が、迷わずできるようになったか
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他者への影響・支援が増えたか
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判断スピード・質が安定したか
👉 これはパフォーマンス・フィードバックの内容から判断します。
Step5｜上限に近づいたときの設計（最重要）
範囲給制度で必ず必要なのが、ここです。
上限に張り付くと起きる問題
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昇給が止まる
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モチベーション低下
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評価復活要求が出る
解決策
上限＝次の役割への入り口
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上限付近＝次等級の役割行動が出始めている状態
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昇格の対話を始めるタイミング
👉 範囲給は昇格制度と必ず連動させる
Step6｜経営計画との接続（評価の代替）
＃経営計画
範囲給制度が「納得」されるかは、
経営計画とつながっているかで決まります。
経営計画とつながっているかで決まります。
伝え方（例）
「このレンジは、
今年の経営計画を実行するために
その役割に期待している重さを表しています」
👉 給与＝市場価値だけでなく
👉 経営上の役割価値
👉 経営上の役割価値
Step7｜ワークルールブックに必ず書くこと
＃ワークルールブック
評価しない制度では、
お金の決まり方を“曖昧”にしてはいけません。
お金の決まり方を“曖昧”にしてはいけません。
必ず明文化します。
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範囲給制度の考え方
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評価点を使わない理由
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範囲内昇給の考え方
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昇格との関係
👉 ブラックボックス化が最大の敵
よくある失敗と回避ポイント
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失敗 |
回避策 |
| 人別にレンジを作る | 役割等級別に統一 |
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実質評価運用になる
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成長段階・状態表現
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上限で詰まる
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昇格と連動
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説明できない
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ワークルールブックに明記
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🟦 全体を一言でまとめると
**「評価しない評価制度」における範囲給制度とは、
評価で給料を決める仕組みではない。役割の重さと、
その役割を果たす再現性に応じて、
処遇の“幅”を設計する制度である。**
🎯 A4一枚評価制度的まとめ
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評価点は使わない
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役割等級が軸
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範囲給は「状態」で語る
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昇給は成長、昇格は役割
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経営計画と必ず接続する
