結論から言えば、はい、「業績向上」と「人材育成」に絞るべきです。
そしてこれは A4一枚評価制度の核心思想とも一致します。
ただし「絞るべき」というのは「他を排除する」という意味ではなく、

評価制度の「主軸」をこの2つに集中させるべきということです。

ここから、その理由を整理してお伝えします。

① 目的がブレると、制度は必ず形骸化する

多くの企業が陥るのは、目的が増えすぎることです。
例えば、

• 公平性

• 納得感

• コンプライアンス

• 給与の根拠

• 働きやすさ向上

• エンゲージメント向上

これらすべてを「目的」にしてしまうと、制度はどこへ向かえばいいかわからなくなります。
結果として、誰のための制度かが曖昧になり、運用が続かない。

だからこそ、A4一枚評価制度は目的を「業績向上」と「人材育成」に絞ります。

② 人事評価は“戦略実行装置”である

評価制度は本来、「管理の道具」ではなく、

経営戦略を現場に翻訳し、行動を変えるための仕組み
です。

戦略を実現するために必要なのは

• 社員一人ひとりが成果を出すこと（業績向上）

• そのために必要な力を育てること（人材育成）

この２つ以外にはありません。

つまり、人事評価の最も純粋な役割を突き詰めると、
業績向上 × 人材育成
が必然的に目的となるのです。

③ 公平性は「目的」ではなく“結果”として生まれる

多くの制度は「公平性の確保」を目的にします。
しかし、A4一枚評価制度の観点ではこれは誤りです。

公平性を目的化すると、

• 書類が増える

• 項目が増える

• 点数付けが細かくなる
  ＝ 制度が重くなり、運用が止まる

本来、公平性とは

目的に沿った評価が運用され続ければ自然と生まれる「副産物」
です。

目的にすべきは「業績向上」と「成長」。
公平性はその結果として現れます。

④ 人材育成が業績向上につながるので、目的は結局ひとつに収束する

正確に言えば、

「人材育成は業績向上のための最短ルート」
です。

逆に、

• 行動が変わらない

• スキルが伸びない

• 役割期待が理解されていない
  状態では、業績は上がりません。

だからこそ A4一枚評価制度では、
育成と業績は「同一線上の目的」 と捉えています。

⑤ 目的を絞ると、現場は自律して動き始める

目的が多い制度ほど、社員は
「結局、何をすればいいのか」
と迷います。

しかし目的が明確だと、社員は自分の判断で行動しやすくなります。

A4一枚評価制度では、

• 何を成果とするか

• どんな行動が求められるか

• どこを伸ばすべきか
  が一枚で整理されているため、自律的に動く土台が整います。

🔑 まとめ：人事評価の目的は「2つに絞るべき」

❗ 公平性や納得感は「目的ではなく、運用が続けば自然と生まれる結果」である。